在目前的管理建筑企业项目的模式下，不管是大型建筑央企或者民营建筑企业，都面临着分包管理问题。分包单位不仅是总包项目的一份子，还是总包项目的协作伙伴，建筑企业对专业分包或劳务分包的管控能力和分包单位的能力、素质直接影响了项目整体的成败，因此，探析对分包的管理几乎成为每个建筑企业的必修课。建筑企业与分包单位的关系可以说是相爱相杀，剪不断，理还乱，要想做好分包单位的管控，总体来说，需做到以下几点：
1、建立“优胜劣汰”的评价机制
在中标之后即需要开展对分包单位的符合性调研、考察，以便有足够的时间去充分了解合作单位，主要考察分包实力、信誉以及长期合作的意愿。在对分包的大局管理上，要采取一种“优胜劣汰”评分制的方法，选择与一些优秀的分包商合作，把不合格的分包商列入“黑名单“并且清除出战斗队伍，换一些更好、更优秀的分包商合作。管理中哪些环节出了什么问题，再换位思考，改进管理方法，只有这样，“黑名单”才会越来越少，分包队伍素质才有可能加强。
2、相互理解、相互支持，形成互利共赢的关系
分包出去要就不管或者少管，出了问题就要罚，“以包代管”“以罚代管”的现象在很多项目中都存在着。用这种方式处理的后果便是常常出现分包在施工过程中，个别人员与项目管理者对抗甚至暴力相向的局面。但是项目自身管理是否也存在问题呢？可以对分包进行帮
3、转变思路，细化传统分包管理
传统的大分包方，特别是劳务企业，往往存在管理能力差，整体素质不高，转包、违法分包、以包代管等问题严重。传统的大包大揽已不能适应现在的精细化管理的要求，减少中间管理环节，提高效率的同时，对于质量、安全的保证也是有非常好的效果的。减少分包环节，能更直观的控制成本。传统的大分包、大劳务模式所出现的层层分包、以包代管问题导致项目成本被层层加码，实际施工人的素质、作业能力、安全预防知识等也未可知，甚至一塌糊涂，所引起的便是质量、安全、进度等的不可控，最终导致项目成本失控，或者造成安全事故，所导致公司损失。在一定程度上避免或减少了此种情况的发生；质量、安全管理工作更加可靠；一定程度上减少了民工及包工头的工资纠纷问题。分包是明确了单价、结算方式等，并且是由项目部直接结算，一定程度上减少或避免了“三无包工头”引起的群体事件、法律诉讼等。对于实名制管理和民工工资支付管理也能有更好的效果。但是，凡事都有双面性，也带来了许多问题。最主要的问题是管理难度增加、管理成本上升。管理模式无疑是一把双刃剑，对于项目管理能力较强的单位来说，无疑是最佳选择，而对于管理能力较弱又不愿意过多投入的建筑施工企业来说，管理模式将会成为一道难题。
4、加强培训与交流，锻造优秀分包合作伙伴
企业和项目部需加强对分包队伍进行安全、质量进行系统化的培训，进行工程质量中的难点、疑点讲解释义，大力提高分包全员的施工技术水平；往往大部分分包队伍安全意识相对淡薄，质量控制水平较低，协同作战意识不强，总包单位管理难度大。所以经常与分包负责人在工作上经常性沟通交流，对分包困难进行一定的帮扶，这样沟通起来才会有效、畅通。
国家住建领域资质改革、推行全过程咨询和工程总承包管理，以及推行“专业作业企业”的政策的落地，建筑领域工程项目的实施“集成化”和“专业化”发展思路并行，对分包单位的管理也将会更加精细化、信息化、标准化。分包管理是一个系统性工程，需要整个企业和项目管理人员做到思想、行动的统一，方能与分包单位打造协作、长远的共赢关系。
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