国有建筑企业如何打造高绩效团队

       随着信息技术的全面推进和组织内部条件的日趋复杂，国有建筑企业正面临着一种全新的生存环境——快速变化和高度不确定、优秀建企的管理与营销诀窍被大量模仿和复制。为了适应这种高强度的竞争环境，越来越多的国有建筑企业开始探索如何通过绩效管理来打造一支高绩效的团队来解决其遇到的新问题。

       绩效管理其实是一种非常古老的管理方法，可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始，就有了绩效管理思想的雏形。例如，秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考核来决定对官员的赏罚；商鞅变法中的赏罚制度，其本质上也是一种绩效管理制度。从古老的绩效管理制度到现代的绩效管理制度，绩效管理的本质其实没有比较大的变化。

       绩效管理发展到现代，工具有很多，例如KPI\OKR\KSF\BSC等，找到适合于企业现状的绩效管理工具才能打造高绩效的团队。

       一、国有建筑施工企业实施绩效考核的问题分析

       近年来，虽然一些国有建筑施工企业已经引入科学的绩效考评体系，但是与自身实际情况融合性较差，因此使得绩效分配依然存在有失公平性、绩效指标设置不够全面和科学、多劳多得薪酬分配理念与劳动价值评判系统都还不够完善等问题，这也制约了国有建筑施工企业人才的核心竞争力提升。
       1. 绩效目标与战略目标联系不紧密

       我国多数国有建筑施工企业人力资源管理模式还是粗放型的,既没有和市场机制吻合,也没有和自身发展特点相融合,因此即使现在多数国有建筑施工企业已经建立了绩效考核体系，但也只是制度规定而已，还是存在绩效指标不合理、绩效考核目标与战略目标联系不紧密、绩效激励不公平等问题。归根结底还是在快速地改制转型过程中，国有建筑施工企业管理者没有真正理解绩效薪酬管理模式的内涵与原则,而只是为了转型急切引入现行的绩效考核体系,从而加大了绩效薪酬管理的难度。绩效薪酬分配制度漏洞较大、激励效果不明显、绩效指标设置不合理等问题都让员工工作积极性无法得到充分调动。

       2. 绩效指标设置不科学、不全面

       部分国有建筑施工企业的管理者还是依然将工作业绩作为主要的考核指标,其余的指标也是为了更好的约束员工的行为，比如考勤、工作态度、重大过失等,并没有设置其他有激励性的指标；再比如，对于生产操作类岗位的绩效指标,过于注重对员工过失行为的考核，而没有全方面地体现员工的劳动价值。相反，对于经营管理类部门，这类考核指标所起到的影响不大,因此使得部门之间的绩效考核指标也有失公允性。绩效指标要么过于单一和缺乏激励性，要么就是过于泛化,没有针对性和科学性。同时，一些绩效指标采用了定性测评法,描述词汇也都是“一定”、“比较”等词语,使得考核指标模糊、测评主观性较大。对于国有企业而言,关系是十分密切的,有些考核者碍于情面，对于这种模棱两可的考核指标一般都抱着“你好我好大家好”的态度进行考评，造成考核结果失真“一锅粥”的情况很常见。这种非量化的指标，长此以往只会降低员工工作的积极性,使得工作权责互相推诿扯皮,一再降低国有企业的运行效率。

       二、平衡记分卡（BSC）的应用

       为了适应现代组织管理复杂多变的特性，平衡记分卡系统的概念应运而生并广泛运用于各种类型的团队建设中，成为构筑高绩效工作团队行之有效的方法。

       平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺朗敦研究院大卫·诺顿教授于1992年在合著文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》中提出的。两位教授开创性地提出不同于传统财务会计只能衡量过去发生的事项的绩效评估方法，改用一组由四项指标组成的绩效考核指标，即平衡计分卡。通过财务目标、客户层面、内部流程和学习与成长四项指标进行绩效考核，不但可以保留传统衡量过去绩效的财务指标，而且可以通过一系列互动因果关系的非财务指标的综合评价，更全面地将组织过去的绩效和未来的发展串联起来，达到系统衡量组织绩效的目的。国有建筑施工企业在生产与运营过程中业务流程较为复杂，如果仅关注企业的财务指标，可能出现为了短期利益而牺牲长期效益的行为，如忽视客户的开拓与维护、员工的培训与成长等，应用BSC对国有建筑施工企业进行绩效考核，可避免以上问题，使国有建筑施工企业能够更健康、持续地发展。

       但是很多公司把BSC用来做单纯的绩效管理，实际上是不对的。商业成功=战略+执行，BSC只是战略落地执行的一个有力工具。BSC表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，利用BSC作为核心战略管理的衡量系统，可以完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置；同时，BSC可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性；此外，BSC的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度的指标之间相互驱动、相互支持的因果关系，展现出组织的战略轨迹，实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。



       三、利用BSC对国有建筑施工企业绩效考核指标进行设置

       在目标分解方面，BSC的原理与其他绩效管理工具的原理相似，都遵循自上而下的目标分解逻辑，都是根据公司的目标来设计部门的目标，根据部门的目标来设计岗位的目标。BSC目标分解的独特之处在于BSC对战略支撑的属性，其目标分解强调以实现战略为导向。

       1. 财务目标

       根据国有建筑施工企业的战略目标，财务目标的关键因素可分别为资产负债率、净资产收益率、经济增加值、经营性净现金流。由于建筑施工类企业存在工程周期长、投资回收期较长、经营成本较高的现象，因此在绩效考核中应注重资金回收情况，以保证企业的现金流。同时，为使国有建筑施工企业价值最大化，应保证资产负债率、净资产收益率和经济增加值达到一定的水平。所以可以选取上述四个指标作为财务目标的细分指标。

       2. 客户层面

       国有建筑施工企业要达成卓越的财务目标，离不开客户和市场的需求，因为客户才是企业获得利润的根本所在。国有建筑施工企业为客户提供工程产品及服务，形成主营业务收入。只有客户满意了，不转向其他竞争对手，才能保证业务的持续。对于国有建筑施工企业来说，战略客户的数量往往是企业业务质量的保障，因此战略客户数量在企业绩效考核中也应成为一个重要指标。综上，构建客户层面的细分指标可以是:客户满意度、客户保持率、客户获得率、战略客户数量。

       3. 内部流程

       国有建筑施工企业通过完善自身内部业务流程，才能为客户提供满意的建筑产品和后续服务，从而保证企业的利润和价值实现。国有建筑施工企业提供的产品和服务中，工程质量、工程进度、安全生产和工程验收与决算都是考核内部业务流程优劣的关键指标。综上，构建内部流程的细分指标可以是：工程质量、工程进度、安全生产和工程验收与决算。

       4. 学习与成长

       平衡计分卡（BSC）的优点之一是不仅考虑组织过去的绩效，而且强调未来投资的重要性。国有建筑施工企业要在未来有更好的发展，就要关注员工的满意度，通过打造优良的企业文化，创造良好的团队氛围，减少员工的离职率，尤其是要努力保证骨干成员的稳定性。同时，国有建筑施工企业应该形成完善的信息资源共享机制，提高信息在企业内部的流通与共享，使全体员工从中获益。综上，构建学习与成长的细分指标可以是：员工满意度、骨干成员稳定性、团队氛围、员工教育培训和信息资源共享。

       打造高绩效团队，需要科学的管理工具，但BSC也并非适用于所有国有建筑企业，国有建筑企业仍需要根据自身战略需求和发展阶段选择适宜的工具。当公司的业务已经比较成熟，外部市场相对较稳定，内部各岗位的工作相对固定，处在成长期或成熟期，则更适合运用BSC绩效管理工具。